最後更新日期:2023年03月06日
知識:★★★★☆
實用:★★★☆☆
娛樂:★★☆☆☆
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領導者要怎麼想
要成功,先請人幫你
一個曾經慷慨相助的人會更加做好準備
在下次你需要幫助時責無旁貸的幫助你
如果你希望誰感到幸福,就讓他們坐上權力的位置
要求他們幫助你,你們之間就能建立連結
把孤陋寡聞當作美德的必要
如果你因為工作所需必須看新聞
試著限制自己只看產業相關新聞
以及每週或每月的新聞評論
但忽略其餘新聞
關於策略
打仗當如納爾遜
你所能做的最重要決策
通常是決定你不做什麼
燒了你的商業計畫
描繪出你的遠見但不要超過一張A4紙
設定目標要不切實際
一定要避免活動陷阱
不能只顧低頭拉車而不抬頭看路,最終忘了自己的主要目標
滋養與餵養這些夢想,別為如何攻頂發愁
只要掛心於接下來幾天或幾週,該如何朝目標邁進的細節就好
用信念燃燒你的承諾與遠圖,帶領你達成目標
預測洪水不值得驕傲
以產出而非投入來衡量你的事業成功與否
聚焦於結果而非所耗費的努力
別讓產品停留在製圖板階段
剩下兩成可以之後再快速調整
創新,總是與我們想得不一樣
你能割捨正在賺錢的生意嗎
為什麼這麼多開創性的發明,都出自該產業新進入者之手
主因是他們做出改變時,大多沒啥好失去,反而能因此獲得一切
運用市調要像醉漢用街燈柱
別根據大規模的量化市調結果,來看到你的新點子會不會成功
當你已經知道市調只要是用來說服其他的質疑者
就設法以更簡單的方法來做市調
例如:購買現成的調查結果或是做競品稽核
創新很棒,但別急著當第一
如果你看出市場有個大好商機
要認清成功不會屬於那個第一個想出點子的人
而是執行成功的那個人
像老鷹一樣緊盯著你業界的先驅,運用你的絕佳視野
當市場成熟到可以收割時,再猛撲上去主宰這個市場
開火,準備,再瞄準
用實驗來領導
為你的產品和服務建立一個簡單的雛形
盡快交到你的顧客手中
找出你最爛的顧客
從顧客名冊中找出你流失的顧客,問他們理由
即便是你最好的顧客,也要卸下他們的心房
挖出真誠的反饋意見而非平時的客套話
撕碎你的機密協議
如果你打算朝著市場勇往直前
請認清你真正的武器不是保密
而是落實點字的速度,]以及你的企業的創新文化
報酬不屬於想出點子的人而成功落實它的人
預先考慮到各種抱怨
當你審視一項產品或服務時,要想像未來某個假想的使用者
使用時可能會感到沮喪,即便他們現在根本不知道有這項產品
嚴禁腦力激盪
如果你坐在一場會議裡
客氣地對一個半生不熟的點子點頭表示首肯
你就不是完全投入
偷走創意要光明正大來
花點時間拜訪你的行業裡真正的創新者
要做就光明正大的來
事先告知他們你要做的事,並視之為一個分享創意思考的機會
推銷與行銷
別給你的顧客選擇
提供一大堆的選擇與額外的大放送,顧客就會拋棄你
主動推薦你的競爭者
告訴他們可以去哪裡買,即便這代表你得推薦某個競爭商品
這意味著你得放棄部分的短期獲利
但報酬是你跟顧客之間所建立的信任會快速升溫
如果你一直想著贏就已經輸了
如果你沒人脈也沒機會建立人脈
或是沒有獨到眼光能看出顧客想要的可能是什麼
在收到這類邀請時請三思而後行
如果你有機會事先問問題,別用來收集情報
你要利用這個機會向你的潛在顧客展示
你對他們的生意有多麼了解
提前跟某些有望成為主顧的候選人透露
這樣在上場前他們就已經被說服了
要簡短、要聰明、要入迷
完成簡報後你希望哪一件事被記住?
最重要的決定是,決定什麼內容不要說
你的說服計畫不該從分析自己事業哪裡做得好來著手,而是評估受眾想聽的是什麼
簡報重點不要超過三個
找陌生人測試看,看一個小時後再問他們對你的簡報有何感受
想遮掩的內容以大寫字呈現
如果你告訴某人一切都會發展順利
他們的潛意識就會開始偵測不順利時的各種可能狀況
如果你把問題說在前頭,這個過程就會被輕輕帶過
他們的大腦會開始思考慮到這些問題該怎麼解決
他們會照著你的意見自己向自己推銷
不會自動對你之後所說的每一件事大打折扣
試著在促銷與資格說明時謙虛一點
從一開始就在正式文件的小字內容使用全大寫
讓你的文案很難讀
認真看待你的顧客
如果你要對他們說的話很重要
就別把話說得太淺白,要讓他們花點力氣搞懂
培植你的瘋狂粉絲
剛開時答應的條件差一點,但執行時做得多一點
說說你的故事讓他們進入你的世界
比起讓顧客安心製造點危機更好
要強調的是,你的產品和服務真的很稀有
或趕快跟顧客強調,再不買之後就得跟別的顧客競爭了
閉上嘴
想要說服他們,就向他們展示你未完成的點子
你的初步構想而非完善的答案,然後讓他們參與建構答案
自己量身打造他們想要的解決方案
設計一個銷售架構,在當中保留空間
讓你的顧客能修改出他們自己要的解決方案
如何帶人
付錢給員工提辭呈
務必要花時間跟新進員工相處
向他們宣傳你對事業的願景,以及你事業的獨到之處
在試用期間提供他們一些主動辭職的財務誘因
你所承諾的水平將與他們之後願意回報的水平相吻合
錢沒有激勵作用
知識工作者更看重這三件事
自主權、對任務的掌握度,以及對他們所做的事有更深層的使命感
考慮引進一些類似「自由玩樂」時間的玩意兒
讓員工從事他們喜歡的創意專案
別管對你的事業能夠馬上派上用場
然後閃邊去別妨礙他們
別根據經驗招募新人
工作上幾乎所有技能都能訓練,你無法訓練的是態度
而會成就和破壞你事業的恰恰就是態度
找有經驗的人來,要探究他們對你給予的角色會感到無趣的程度
為你所有重要團隊成員做好職涯升遷計畫
盡你所能的給他們機會碰上高風險又需擔責任的棘手情況
把你的名字從門從上拿掉
把你的辦公桌位置設在顧客支持或業務團隊中間
你可以保留一個備用空間,用於比較敏感的談話時使用
在人才戰爭裡當個和平主義者
建立一間訓練學校,讓新進人員可以參加並逐步達成他們的業務
打發你的團隊回家
量化你所期待的成果,包含數量與品質
隨便大家根據你的量化成果,決定他們的工時長短
同時嚴厲打擊偷雞摸狗的員工
別授權要撤退
真正的授權是賦予我們充分的權力把事情搞砸
一旦說了要授權,就要讓對方為案子的成果負全責
讓他們來找你進一步問問題,但試別給著什麼好建議
只要對他們的決定提出疑問就好
要避開風險那就移開安全網
讓你的團隊意識到風險,同時清楚傳達承擔風險的責任在他們身上
這並不代表你不能為了預防萬一而保有秘密的備案
開除員工要趁早
招募新人時多花點力氣做好職務簡介
以確保你抓住的重點,除了工作技能還包括態度與人格特質
鼓勵德國式公會
對你的事業界定並說明清楚共同目標
這個目標遠高於你的短期利益
當每個人的利益都協調到一致了
就讓你的團隊自己協議如何分享成功的果實
培植一些敵人
在商場上做海盜會比當海軍更好
你只需找出接下來要對付的對象即可
缺乏共同的敵人對團隊的凝聚力是有害的
找出你的產業裡誰是海軍
如果他們規模比你大又是體面的企業集團會更好
關於個人
付自己一千英鎊的時薪
要衡量一項活動的真實成本
得看所放棄的最加選項價值多少
算出今年過完時你希望公司成長到年收入多少
放這個數字除以1740(我們每年工時的平均數字)
算出來的數字就是你每小時的機會成本
任何你覺得價值小於這個數字的任務
都應該會派出去或付錢找別人來執行
短期看來這是一筆成本,但這是你要成長的唯一方法
刷爆你的信用卡
起步一定要少花錢
如果你想到好點子,需要就刷卡
這只是花錢買時間來充分檢驗點子的可行性
一旦證明這點子行的通,能獲得大量訂單
就可以考慮恭恭敬敬的去找金主,讓訂單增加得更為快速
別借一萬英鎊給兄弟
別自動給新顧客賒帳,除非賒帳才能成交
根據個別狀況協商,真要賒帳也僅此一次下不為例
要讓自己貴到別人無法分擔
你不必轉往奢侈領域發展
以超高價格提供一些名貴的品項
就能對顧客發出重要訊息,暗示你所提供的品質如何
不要彌補你的男子氣概
有一半併購案實際上傷害的股東價值
兩造企業的生產力通常會降低
如果你在考慮購買而非打造一門事業,檢查一下你的動機
找個魔鬼代言人對你進行拷問
在計算併購價格時,把生產力扣掉50%、顧客價值與員工能力扣掉40%
這樣還值得買嗎?
比起併購不如多請幾個業務
成本要加倍獲利要減半
把風險加倍、報酬減半
如果這樣算出來的結果還行,就放手去做
要確認,即便是在最悲慘的情況下你的商業計畫都具有可行性
燒了你的價目表
你需要做出差異化的價目表
根據諸如虛榮價值、急迫性、一天當中的哪個時段、顧客使用的情形和脈絡等等來進行調整
對待供應商如同袍
如果你受到不景氣的打擊
去拜訪你的核心供應商,跟他們分享你的問題
藉由分享省下來的資金刺激供應商
如果他們能看出哪裡能減少顯著的成本
這或者是你們雙方都能獲利的方法
哭,要當成一種談判技巧
一個迅速、清楚、不含糊的道歉,可以完全消除對方的怒氣
而且透過一次成功解決問題,他們更有可能變成長期主顧
你發現重大錯誤的那一刻要主動處理
你只要稍微有一點試著要卸責,顧客就會緊迫盯人
避免熱情的陷阱
做你所愛跟靠你所愛來賺錢是截然不同的兩世界
不管你選擇做哪一種,都會扼殺另一樣
扼殺熱情的方式之一就是靠它賺錢
痛恨你的頭上司、感覺在工作中不受肯定、渴望嘗試不一樣的事物
這些不足以成為創業的理由,只足以讓你換份更好的工作
別給慈善團體錢
找出你獨特的天賦或強項
找個你認為重要的組織
試著想想你能如何運用這項技能,追求一個激勵你的明確目標
別想說你只是想幫個忙
那要的話針對那個問題撒錢就足夠了
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